Entrevista a l’economista i professor José Maria Gay de Liébana aprofitant la primera conferència del Cicle Empresa Familiar que organitza el Consell Empresarial d’Osona.

Aquest dijous 3 de març vam tenir l’honor de comptar, per segona vegada en dos anys, amb la presència de l’economista i professor José Maria Gay de Liébana (Barcelona, 1952) en un dels nostres actes. Doctorat en ciències econòmiques i socials per la Universitat Abat Oliva de Barcelona i en Dret per la Universitat Camilo José Cela de Madrid, ha esdevingut una de les veus sàvies dins l’economia estatal. Exerceix com a docent universitari des de fa més de 30 anys, actualment és professor titular d’Economia Financera i Comptabilitat per la Universitat de Barcelona i professor de l’Escola d’Administració d’Empreses. La seva vocació més enllà de l’economia és la divulgació d’aquesta matèria, és per això que el coneixem. Perquè ha aparegut en la majoria de mitjans de comunicació del país i ha publicat dos llibres en els últims anys que expliquen la situació econòmica i financera que vivim. La seva passió pel futbol també és coneguda, perico de naixement i amb una devoció pel resultat superior a vegades a l’evolució de la borsa. 

Una hora abans del primer acte del cicle de conferències d’empresa familiar del Consell Empresarial d’Osona amb la conferència “Pimes familiars en un entorn global i canviant”. vam poder fer-li una breu entrevista en una de les sales de l’edifici del Sucre de Vic.

Bona tarda senyor Gay de Liébana.

Bona tarda.

Global i canviant són dues paraules que defineixen bé l’entorn de les Pimes. Sempre ha estat així o vivim en uns temps molt més revolucionats?

Els canvis que hem viscut aquests últims anys són molt bruscos. Canvis en el model de societat o en els referents culturals que acaben repercutint en l’economia. El paper pràcticament ja és història, avui en dia hem entrat dins una economia digital en què, per exemple, els temes de logística són claus. Ja no és com abans que s’enviaven uns paquets a tal lloc i prou, actualment la logística et lliga completament el que seria la compra amb la venda, el proveïdor amb el client. Es podrien dir molts més canvis, però, perquè són aclaparadors.

Les Pimes, llavors, es troben enmig de tot això

Clar, la gran empresa pot ser que estigui més avançada, perquè té capacitat econòmica i és qui genera, en certa mesura, aquests canvis. Però les Pimes potser a vegades van una mica a remolc, encara que cada cop més l’entorn globalitzat les està fent evolucionar més i més ràpid.  Podem fer veure que la crisi de Xina no afecta Vic, però ens estaríem enganyant perquè, potser directament no, però indirectament afecta de veritat. Totes aquestes informacions que ens arriben les pimes les han de saber gestionar.

Un altre exemple per fer veure com l’entorn és realment canviant és que el dia que surti aquesta entrevista publicada, probablement encara no sabrem qui serà el president del govern. Com tampoc sé si quan surti de Catalunya d’aquí a un any, hauré de tornar amb un nou passaport.

La comunicació entre els membres de la família que participen en el negoci és essencial. Quins creu que són els punts d’entesa que han de quedar més clars perquè l’empresa vagi a l’una? 

Jo sempre dic que l’empresa familiar no és purament mercantilista, també hi ha un component romàntic. Perquè, per exemple, els costos de personal molt sovint es veuen més com un benefici humà que com a costos com a tal, se sap qui hi ha darrere de cada lloc de treball i això és important. A més, també hi ha el sentiment d’estar arrelat a un territori per voler-lo fer prosperar.

Ara bé, el negoci ha de tirar endavant i per això és important que la família hi estigui totalment involucrada. En molts casos és difícil que sigui així, perquè les decisions normalment les pren el patriarca, que és qui marca la línia a seguir de l’empresa. En les etapes clau, com la de transició de poders, es plantegen grans dilemes i és necessari que les conclusions que se’n derivin quedin del tot clares.

Quins aspectes s’han de tenir en compte per executar de bona manera una successió de poders?

És difícil fer una recepta adequada perquè cada empresa té les seves particularitats, però normalment quan hi ha uns quants socis al capdavant de l’empresa sempre n’hi ha un que porta la veu cantant. Aquest pensa que el seu fill és l’adequat per succeir-lo però pot ben ser que hi hagi un altre fill, nebot, cosí o un altre executiu més capacitat. S’ha de saber triar i s’ha de saber delegar, és l’únic que puc recomanar.

Com a expert en la matèria quina valoració fa dels òrgans d’administració complementaris, com l’assemblea familiar o el consell de família, dins els òrgans de govern general, com la junta o el consell d’administració?

Doncs que normalment no serveixen per res. Són com els protocols familiars en què s’afirma (i es signa) “que jo seré bo”, que “tu em respectaràs” però en els moments crítics, l'acord deixa d'existir. A la llarga s’ha de superar.

Això no treu que en el consell d’administració (que és clau i aquest sí que hi ha de ser) qui mani és l’empresa i hi han de ser representats tots els grups de socis. Pel bon funcionament de l’empresa en el seu dia a dia, la família com a tal n’ha d’estar “exclosa”. Igual que en les juntes generals només hi ha la representació d’un membre per família, perquè allò no sigui un enrenou de por.

En un entorn tan obert com l’actual, la internacionalització es veu més com una necessitat que com una possibilitat. Quan creu que és el moment per llançar-s’hi? 

Com més aviat millor. La crisi ha anat força bé pel fet que aquestes empreses s’atrevissin a obrir-se al món, com que no tenien demanda interna a Espanya, han hagut d’obrir mercats fora. En aquest aspecte, s’ha d’anar sembrant i treballant durant uns quants anys, per després recollir els fruïts. 

Quins són, però, els riscos de fer-la?

En molts casos el risc és no fer-la. La clau quan fas l’obertura és saber en quin marcat has d’entrar, com hi has d’entrar i quan hi has d’entrar. Ara mateix, per exemple, aquí no sabem veure que el gran mercat, que tindrà més creixement en els pròxims anys, és el llatinoamericà. A més, tenim facilitat per vendre allà perquè no ens hem de complicar la vida amb l’idioma.

Per acabar i treure-li una mica de ferro a la conversa, m’agradaria fer-li una  comparativa economico-futbolística. Al nostre país els dos grans equips de futbol tenen engranatges de funcionament molt diferents, el Barça s’equipararia més a una gran multinacional i l’Espanyol s’equivaldria a una pime familiar. 

Totalment. El Barça factura més de 500 milions d’euros i l’Espanyol no arriba a facturar més de 50 milions d’euros. Nosaltres ens hem quedat com una empresa del Baix Llobregat. Per això, fa poc ens va arribar el moment en què aquesta empresa familiar ja no podia continuar perquè tenia exhaurits els recursos financers i necessitava que hi entrés capital estranger.

Veu la compra de la meitat de les accions del club per part d’un inversor estranger, com una situació extrapolable  a altres pimes del país?

Clarament, vull fer entendre que el que ha passat amb l’Espanyol és el reflex de Catalunya. D’aquí a 10 anys, si això no s’atura, arribarem a ser una colònia de capital estranger.

Com ho podem combatre?

Fent molt sòlida i forta l’economia catalana. Lluitant i treballant molt, internacionalitzant-nos i tenint empreses que siguin capdavanteres. Si no ho fas així, arriba un moment en què arriba un altre i se’t menja.